同城零售呈現(xiàn)三國殺態(tài)勢 美團(tuán)、阿里、京東各有幾分機(jī)會？

近日，原定位為餐飲外賣平臺的餓了么宣布，全面升級為解決用戶身邊一切即時需求的生活服務(wù)平臺，重點發(fā)力“身邊經(jīng)濟(jì)”。隨后，有媒體報道，阿里零售通事業(yè)部近期正在籌備組建一個新的社區(qū)團(tuán)購部門，負(fù)責(zé)人鄒志俊不久前已到位，職級為P10，向零售通事業(yè)部總經(jīng)理林小海匯報。

如果算上早已在此賽道布局的京東和同樣在近期“下海”的美團(tuán)，同城零售似乎呈現(xiàn)出了三國殺的態(tài)勢。但“同城局勢”是否真有如此復(fù)雜?

從外界討論來看，美團(tuán)更聚焦生鮮+低線市場，這種踏實的做法很王興;反觀阿里系，其將商超、餓了嗎、零售通等等業(yè)務(wù)一股腦的兜進(jìn)了同城零售這個大市場里，頗有些不論成敗先試錯的意味。而當(dāng)餓了么點燃與美團(tuán)“爭戰(zhàn)”的導(dǎo)火索時，京東又在做什么?

效率，爭奪增量市場的第一槍

今年以來，疫情對經(jīng)濟(jì)尤其是實體和線下經(jīng)濟(jì)的影響頗大。據(jù)《經(jīng)濟(jì)半小時》報道，物美超市北京大興龍湖店在2月份疫情最嚴(yán)重的時候，到店客流量下滑了40%以上。即便進(jìn)入4月，到店客流量有所回升，但和去年相比到店的客流量還是下滑了20%以上。

近日，艾瑞咨詢發(fā)布的《2020年中國后疫情時代零售消費洞察報告》指出，2020年3-5月，全國網(wǎng)上零售額同比增長7.3%，而社會消費品零售總額的同期同比增速為-9.1%，兩組數(shù)據(jù)的此消彼長，說明疫情期間，線下商業(yè)市場的停滯使得消費者的購物行為轉(zhuǎn)移到線上，線上消費呈現(xiàn)逆勢增長的態(tài)勢。

另有一組業(yè)內(nèi)數(shù)據(jù)顯示， 2020上半年，京東食用油日均銷售147萬升，天貓日均銷售70萬升;京東米面日均銷售513萬斤，天貓日均銷售僅197萬斤。此前媒體報道顯示，今年618京東大快消開場僅1分鐘，三大快消核心品類干貨食品、母嬰、酒類成交額均破億。

這幾組數(shù)據(jù)對照來看，反而會看出一些有趣的趨勢：一是受疫情影響，線下零售與線上零售出現(xiàn)此消彼長的態(tài)勢——消費者已經(jīng)逐漸習(xí)慣了線上購買快消品類;二是B2C自營模式的快消平臺，成為消費者首選的購物平臺。

的確，疫情降低了人們外出的意愿，“宅經(jīng)濟(jì)”成為較長時間內(nèi)主流的消費趨勢，不僅對時效和商品品質(zhì)提出了更高的要求，同時也帶給了線上零售平臺們均等的機(jī)會。只是，誰能抓住這機(jī)會，就要看誰“考前預(yù)習(xí)”做的好。

工欲善其事，必先利其器。

回顧過去的十多年時間，京東在物流的基礎(chǔ)設(shè)施布局上可謂一路“逆行”。頂著巨大的成本壓力以及來外界甚至內(nèi)部的質(zhì)疑，京東完成了遍布全國的物流供應(yīng)鏈設(shè)施建設(shè)、豎起了25座亞洲一號、率先建成了首個5G智能物流園、麾下十余萬一線物流小哥……這些基礎(chǔ)設(shè)施和能力成為智能物流和智能供應(yīng)鏈“新基建”的堅固的基礎(chǔ)，并提供了豐富的應(yīng)用場景，也讓京東戴上了“新基建狂魔”的帽子。同城零售對于“技術(shù)+物流”的高效率要求，放到京東這邊反而成了基礎(chǔ)實力的展現(xiàn)。

對于阿里系來說，通過菜鳥網(wǎng)絡(luò)，從2008年到今年，通過投資的方式，阿里已經(jīng)集齊了四通一達(dá)，加上原有的蜂鳥配送，其在物流方面也已經(jīng)具備了一定的能力。但與已經(jīng)盈利的京東物流相比，其對物流體系的效率把控依然要低于京東——這在歷年京東618、雙11期間格外明顯——當(dāng)京東憑借著“211限時達(dá)”當(dāng)日下單當(dāng)日送達(dá)的配送時效滿足消費者時，阿里的消費者們則往往一周了還未收到貨。

要賣貨，不僅是先找人，還要找對“路”

其實同城零售并非新業(yè)態(tài)模式，這是精于包裝的阿里以O(shè)2O業(yè)務(wù)為基礎(chǔ)，進(jìn)行的概念整合與包裝，這一點業(yè)內(nèi)都比較清楚。但專注用戶體驗的京東，卻從一開始就奔著做增量市場而去。隨著同城零售市場規(guī)模的增長，各電商平臺也紛紛通過調(diào)整其組織架構(gòu)、整合集中優(yōu)勢力量投入其中。

2019年9月，京東超市推出“物競天擇”項目，通過與線下網(wǎng)點合作以實現(xiàn)部分商品30分鐘內(nèi)送達(dá)的目標(biāo)，這也視為其在全渠道布局的重要一環(huán)。2020年4月，京東整合原消費品事業(yè)部、7FRESH業(yè)務(wù)部、物競天擇事業(yè)部、新通路事業(yè)部和1號店業(yè)務(wù)，成立大商超全渠道事業(yè)群，京東表示這是未來的主要增長點;同時京東超市宣布“物競天擇”項目與京東到家、達(dá)達(dá)快送平臺達(dá)成進(jìn)一步深度合作，首批引入超萬個線下門店和近300萬個產(chǎn)品，配送范圍覆蓋達(dá)100個城市，并推出“一小時生活圈”——網(wǎng)點范圍中的消費者打開京東APP進(jìn)入京東超市，不僅能享受百萬種快消類商品的次日達(dá)、當(dāng)日達(dá)、1小時達(dá)，還能體驗到海量商品從下單到收貨，整個過程最快15分鐘的到家配送服務(wù)。

4月中旬，天貓超市事業(yè)群升級為同城零售事業(yè)群，據(jù)阿里內(nèi)部人士表示，同城零售事業(yè)群已經(jīng)上升為阿里巴巴CEO張勇重點關(guān)注的1號項目之一。6月，阿里宣布淘寶在全國16城上線“小時達(dá)”業(yè)務(wù)。

筆者梳理了京東和阿里外部發(fā)布的業(yè)務(wù)情況，以表格形式對比了雙方業(yè)務(wù)在不同維度的發(fā)展情況。

京東與阿里在同城零售市場的業(yè)務(wù)能力對比

不難看出，提前一年布局的京東無論是在線下城市覆蓋度還是在品牌/商品集中度上，都要優(yōu)于阿里系。據(jù)外部數(shù)據(jù)顯示，2020年1-6月，京東超市已經(jīng)有超過10000個品牌實現(xiàn)成交額同比增長100%，7000個品牌實現(xiàn)成交額同比增長200%，5000個品牌實現(xiàn)成交額同比增長300%，有200個品牌實現(xiàn)成交額同比增長超億元，超20個品牌實現(xiàn)成交額同比增長超10億。

這與京東近兩年來“all in”全渠道不無關(guān)系。京東的全渠道整合，不僅為消費者提供在任何時間、任何地點享受差異化購物體驗的解決方案，也讓大量品牌商充分感受到了京東的供應(yīng)鏈能力，助力品牌提升效率、實現(xiàn)全渠道銷售、更便捷地觸達(dá)消費者。這才是同城零售“對”的路。

而阿里系，正在復(fù)制這條路——雖然從節(jié)奏上看，每次都是等京東有了新動作后就立刻跟進(jìn)，但亦步亦趨的方式，也降低了其試錯的成本。

消費體驗，全渠道戰(zhàn)場的博弈點

如果說，零售的上半場是互聯(lián)網(wǎng)購物，那么零售的下半場則是在全渠道，而全渠道的第一戰(zhàn)，就是同城零售。

那么，美團(tuán)、阿里系、京東是否能成“三國殺”的局面?就目前來看，這種局面一時還是難以成型：美團(tuán)著力低線市場生鮮生意，做事更聚焦;阿里系從業(yè)務(wù)邏輯上模仿京東，行動上比如餓了嗎從餐飲向商超類目轉(zhuǎn)向，對標(biāo)的是美團(tuán)，淘寶小時達(dá)則是對標(biāo)京東，想要全面出擊，但又都是剛剛起步，沒有突出業(yè)務(wù);京東物競天擇已經(jīng)布局兩年有余，從初期的強(qiáng)調(diào)效率，到現(xiàn)在是往區(qū)域化、本地化的路徑上走。

那么阿里系的餓了嗎“送萬物”影響到京東了嗎?

答案是目前沒有，未來很難。

因為這涉及到消費者是否愿為溢價買單的問題。

餓了嗎的“送萬物”，所涉及的合作商家往往是小超市、便利店，涉及的商品也都是常規(guī)標(biāo)品。對于標(biāo)品來說，市場價格是相對透明的、固定的，因此消費者對于價格變化的敏感度是比較高的。

比如，一瓶500ml的可樂在沃爾瑪?shù)却笮蜕坛膬r格一般是3元左右，而在小超市、便利店的價格往往會變成5元左右。消費者或許會很少有消費者愿意為了5分鐘、10分鐘的時效，去多花那幾塊錢。

再一個問題是品控問題。

同城零售的核心永遠(yuǎn)不是效率，而是體驗。如上文所說，宅經(jīng)濟(jì)拉動了“速配”需求，進(jìn)而擴(kuò)大了同城零售市場規(guī)模，但市場規(guī)模的來源還是消費者的需求，消費者需求是基于體驗而來的，體驗越佳，續(xù)生需求就愈大，體驗越差，需求就會減少。

京東APP已經(jīng)在商品搜索頁上線了“同城速配”標(biāo)簽，淘寶也上線了“小時達(dá)”標(biāo)簽。但履約時效只是一個起始點，真正讓消費者產(chǎn)生核心體驗點的，還是商品。對于商品的品控將是決定同城零售這一戰(zhàn)成敗的勝負(fù)手。

京東的B2C自營模式一直以來都是零售行業(yè)獨樹一幟的標(biāo)桿，這種模式下對于價格穩(wěn)定性、品質(zhì)的強(qiáng)把控都是嚴(yán)苛的，更能夠快速應(yīng)對不斷變化的消費者的購物需求。正因此，阿里系也在學(xué)習(xí)并應(yīng)用這種模式。

所以，從這個角度來看，不管是京東的“1小時生活圈”，還是阿里系的“小時達(dá)”，還是美團(tuán)的“優(yōu)選”，大家都正各盡其能的在這場“同城大戰(zhàn)”中大顯身手。而京東物競天擇所展現(xiàn)的自營模式和“新基建”優(yōu)勢，確實成了阿里系學(xué)習(xí)與模仿的方向?？梢哉f，短時間內(nèi)，同城“三國”局面未立，京東的一枝獨秀以及阿里系的加速追趕的局面，恐怕還會持續(xù)很長一段時間。

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