從數(shù)據(jù)出發(fā)，看西交大一附院如何將DRG融入醫(yī)院績(jī)效考核

當(dāng)前，公立醫(yī)院普遍面臨內(nèi)外兩方面壓力。

從外部來(lái)看，醫(yī)院面臨著日趨嚴(yán)格的績(jī)效考核、藥品耗材加成取消后收入減少、醫(yī)保支付方式改革，以及醫(yī)?？刭M(fèi)、物價(jià)巡查、分級(jí)診療等要求；

從內(nèi)部來(lái)看，醫(yī)院的基礎(chǔ)建設(shè)、科研、防疫、維保、信息化以及可持續(xù)發(fā)展和員工待遇提升等，都需要醫(yī)院投入大量資金。

2019年，西安市被確立為首批DRG（疾病診斷相關(guān)分組）醫(yī)保付費(fèi)改革試點(diǎn)城市，西安交通大學(xué)第一附屬醫(yī)院（以下簡(jiǎn)稱(chēng)“西交大一附院”）作為首批試點(diǎn)醫(yī)院。醫(yī)院把醫(yī)保DRG改革作為契機(jī)，進(jìn)一步提高醫(yī)院運(yùn)營(yíng)管理水平，讓醫(yī)院內(nèi)外部壓力得以緩解。

西安交通大學(xué)第一附屬醫(yī)院運(yùn)營(yíng)管理部部長(zhǎng)左煌，與大家一起分享這幾年來(lái)的實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)。

組建專(zhuān)業(yè)運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)

從醫(yī)保按項(xiàng)目付費(fèi)向醫(yī)保按DRG付費(fèi)轉(zhuǎn)變，為醫(yī)院運(yùn)營(yíng)管理帶來(lái)諸多新要求。為了應(yīng)對(duì)這些新挑戰(zhàn)，西交大一附院開(kāi)展了一系列基礎(chǔ)工作，如對(duì)DRG病種成本進(jìn)行研究和分析，對(duì)原有考核評(píng)價(jià)機(jī)制進(jìn)行深入改革，同時(shí)還將原有的記賬式財(cái)務(wù)管理向管理會(huì)計(jì)轉(zhuǎn)變。這一系列工作，為醫(yī)院構(gòu)建精細(xì)化運(yùn)營(yíng)管理體系和智能化運(yùn)營(yíng)管理系統(tǒng)平臺(tái)鋪平了道路。

在這些工作的基礎(chǔ)上，該院組建了運(yùn)營(yíng)管理部和一支專(zhuān)業(yè)化的運(yùn)營(yíng)管理團(tuán)隊(duì)。運(yùn)營(yíng)管理部是該院專(zhuān)門(mén)負(fù)責(zé)經(jīng)濟(jì)運(yùn)營(yíng)的部門(mén)，通過(guò)資源整合、促進(jìn)業(yè)財(cái)融合，幫助醫(yī)院提質(zhì)降耗，實(shí)現(xiàn)醫(yī)院品牌、醫(yī)療質(zhì)量與經(jīng)營(yíng)效益的平衡，以更低的病組成本提供更高質(zhì)量的醫(yī)療服務(wù)。

運(yùn)營(yíng)管理中，一套完善的信息化系統(tǒng)是運(yùn)營(yíng)管理團(tuán)隊(duì)不可或缺的工具。為此，該院專(zhuān)門(mén)建立了院內(nèi)數(shù)據(jù)中心平臺(tái)（HBI）。該平臺(tái)可實(shí)現(xiàn)醫(yī)院內(nèi)部業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的互通與共享。在該平臺(tái)下，運(yùn)營(yíng)管理人員可提取績(jī)效考核指標(biāo)，挖掘醫(yī)院數(shù)據(jù)資源進(jìn)行實(shí)時(shí)分析，助力管理決策。

此外，在該平臺(tái)下開(kāi)發(fā)了運(yùn)營(yíng)監(jiān)管模塊，打造智能化、專(zhuān)業(yè)化的監(jiān)控機(jī)制。同時(shí)，醫(yī)院還開(kāi)發(fā)嵌套儀器共享系統(tǒng)，打通了醫(yī)療、運(yùn)營(yíng)、財(cái)務(wù)、OA等系統(tǒng)之間的壁壘，實(shí)現(xiàn)預(yù)算、績(jī)效、OA管理等多重管理功能。

DRG指標(biāo)融入績(jī)效考核

為了激發(fā)全院醫(yī)務(wù)人員的改革動(dòng)力，該院利用DRG績(jī)效考核分析系統(tǒng)，將DRG指標(biāo)體系與院內(nèi)績(jī)效考核指標(biāo)體系相融合，增加了相關(guān)指標(biāo)的考核權(quán)重，強(qiáng)化了對(duì)時(shí)間效率指標(biāo)和費(fèi)用消耗指標(biāo)的考核與管理。

首先，該院將業(yè)務(wù)科室劃分為外科科室、介入手術(shù)內(nèi)科科室、內(nèi)科科室3類(lèi)。針對(duì)3類(lèi)科室的業(yè)務(wù)特點(diǎn)，分別建立了包括科室CMI技術(shù)難度、運(yùn)營(yíng)效率、質(zhì)量安全、費(fèi)用控制等6個(gè)維度13個(gè)指標(biāo)在內(nèi)的考核指標(biāo)體系。

其次，將DRG、病種點(diǎn)數(shù)等工具，運(yùn)用到職工績(jī)效考核和分配中。增加CMI值、三四級(jí)手術(shù)占比、微創(chuàng)手術(shù)占比等指標(biāo)在績(jī)效分配體系與成本核算中的權(quán)重。

再次，該院開(kāi)發(fā)了經(jīng)濟(jì)運(yùn)營(yíng)與績(jī)效管理信息系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)運(yùn)營(yíng)管理智能化、可視化。該系統(tǒng)可基于目標(biāo)管理與動(dòng)態(tài)調(diào)控原則，對(duì)醫(yī)院工作量指標(biāo)數(shù)據(jù)進(jìn)行深入分析。

績(jī)效考核牽動(dòng)全院職工切身利益。為此，該院在此項(xiàng)改革過(guò)程中，十分注重宣傳教育工作。該院通過(guò)系統(tǒng)培訓(xùn)，引導(dǎo)臨床科室的診療行為，使其能夠不斷提升出院患者CMI指數(shù)，提升三、四級(jí)手術(shù)比例和微創(chuàng)手術(shù)比例，降低時(shí)間與費(fèi)率消耗指數(shù)。

同時(shí)，該院還出臺(tái)《西安交通大學(xué)第一附屬醫(yī)院關(guān)于疾病診斷相關(guān)分組試點(diǎn)工作推進(jìn)方案的通知》，建立DRG專(zhuān)項(xiàng)工作機(jī)構(gòu)，持續(xù)開(kāi)展多輪病案培訓(xùn)，不斷加強(qiáng)病案首頁(yè)填寫(xiě)質(zhì)量控制。

目前，全院各臨床科室都已經(jīng)基于DRG分組，對(duì)本科室的病種結(jié)構(gòu)、臨床路徑設(shè)計(jì)和改進(jìn)等進(jìn)行了梳理，并制定了優(yōu)化方案。

不斷優(yōu)化醫(yī)療資源配置

提升運(yùn)營(yíng)效率、完善績(jī)效考核，最終目的是通過(guò)改變醫(yī)院運(yùn)行機(jī)制，讓醫(yī)療行為與老百姓的健康訴求同向而行。具體到醫(yī)保精細(xì)化管理，就是要合理使用醫(yī)?；?、規(guī)范診療行為、減少病人不合理住院、降低患者診療費(fèi)用。

這需要通過(guò)開(kāi)展合理性分析、全面預(yù)算管理、資源效益分析，對(duì)人力資源、藥耗成本、設(shè)備運(yùn)行、后勤成本，進(jìn)行精細(xì)研判與有效管理，同時(shí)，對(duì)病種成本、床位使用率、人力資源效率、房屋空間使用效率、設(shè)備效率和費(fèi)用消耗指數(shù)等進(jìn)行綜合評(píng)價(jià)。因此從本質(zhì)上說(shuō)，醫(yī)保精細(xì)化管理的過(guò)程，就是醫(yī)院不斷提升資源配置效率的過(guò)程。

數(shù)據(jù)已經(jīng)表明，實(shí)施DRG改革兩年來(lái)，該院醫(yī)療資源配置效率逐年提高。2021年上半年較2019年同期對(duì)比，該院門(mén)急診人次同期增長(zhǎng)0.70%，患者均次費(fèi)用下降5.13%，出院人次同期增長(zhǎng)率6.81%，手術(shù)例次增長(zhǎng)率20.56%，操作例次同期增長(zhǎng)108.29%。目前以醫(yī)保精細(xì)化管理助力運(yùn)營(yíng)績(jī)效提升取得明顯成效，以現(xiàn)代醫(yī)院管理制度為基礎(chǔ)的組織架構(gòu)、制度建設(shè)、流程設(shè)計(jì)等方面也逐步規(guī)范。

總之，DRG不是單純的醫(yī)保支付改革，也不是單純的醫(yī)療行為改革，而是醫(yī)療全產(chǎn)業(yè)鏈，全醫(yī)療流程，醫(yī)保、醫(yī)藥、醫(yī)院三醫(yī)聯(lián)動(dòng)的深層次改革。

關(guān)鍵詞： 績(jī)效考核 第一附屬醫(yī)院 西安交通大學(xué)