三連跳！江旅集團：混改“先進生”沖擊整體上市

從“兩無三難”的創(chuàng)業(yè)困境，到主營業(yè)務利潤突破10億元，江西省旅游集團(下稱“江旅集團”)僅用了五年時間。

在江西省新一輪混改中首家實施員工持股試點，入選國家發(fā)改委國有企業(yè)混合所有制改革第三批試點……這家“年輕”的地方國企因“混”而生，因“改”而興。

“以‘創(chuàng)業(yè)合伙人’理念引入戰(zhàn)略協(xié)同、深度契合的投資者，以員工持股綁定企業(yè)骨干人才，讓他們帶著風險金來‘打工’。”江旅集團黨委書記、董事長曾少雄在接受《經濟參考報》記者專訪時如是解讀背后的密碼。

這只是一個開始。聚焦做強做優(yōu)“旅游大消費”主業(yè)，江旅集團正在繼續(xù)朝“整體上市”的目標進發(fā)，第二次增資擴股落地在即。

改體制 引入“創(chuàng)業(yè)合伙人”

2014年12月28日掛牌成立的江旅集團，從誕生起就有著混合所有制的基因。

彼時，“國企改革”江西樣板的打造大幕正轟轟烈烈拉開。這個華東大省也提出了旅游強省的戰(zhàn)略，希望推進綜合改革，吸納多元社會資本，整合旅游資源，打造一個新的產業(yè)龍頭。

“省旅游集團公司混合所有制改革成功與否，不僅直接影響省旅游集團的發(fā)展，也關系到我省國有企業(yè)改革創(chuàng)新大局。”江西省政府批復同意文件中，給予的厚望躍然紙上。

然而，創(chuàng)業(yè)艱難百戰(zhàn)多。受命組建公司的曾少雄用“兩無三難”來形容2015年起步時的困境：無核心經營資源、無穩(wěn)定現金流的主營業(yè)務、注入資產難盤活、融資成本難承擔、骨干人才難聚集。

面對這樣的形勢，該如何破題?江旅集團給出的答案是引入“創(chuàng)業(yè)合伙人”，打造股權多元的治理結構。

“高度看好和深刻理解旅游產業(yè)、高度認可江西旅游資源和市場、高度相信江西省委省政府發(fā)展旅游產業(yè)的決心和魄力、高度信任旅游集團的經營運作能力。”曾少雄如此闡釋招選的標準。

2016年10月25日，增資及股權轉讓項目在江西省產交所公開掛牌，并同步在江西新一輪混改中首家按照國資國企混改新的要求實施員工持股試點;

2017年1月6日，與陽光保險集團、建銀國際、上海積厚資本三家戰(zhàn)略投資者代表正式簽約;

……

在江西省委、省政府大力支持下，江旅集團混改一步步推進。

“混改釋放出來的股份比例比較大，而且管理層參與進來持股，和股東利益是協(xié)調一致的，我相信他們可以經營好。”認同“創(chuàng)業(yè)合伙人”理念的上海積厚資產管理有限公司董事長潘建平被吸引而來。

據了解，此次混改共引入12億元權益資金，江旅集團股權結構也隨之變更為江西省屬國有企業(yè)資產經營(控股)有限公司持股37%，為第一大股東和實際控制人;四家戰(zhàn)略投資人共計持有55%股權;包括管理層在內的核心骨干團隊111人持有8%股權。

“這些資金解決了我們現金流的問題，支撐江西賓館、江西飯店、贛江賓館等經營類事業(yè)單位順利轉企改制，盤活了資產。”曾少雄回憶稱，戰(zhàn)略投資者還導入了項目等資源。

更重要的是，混改帶來了治理結構的變化。在各方股東的共同推動下，江旅集團及時修訂了公司章程，建立健全了以股東會為權力機構、董事會為決策機構、經營層為執(zhí)行機構的現代公司治理結構，明晰了各治理主體的權責邊界。

股東會表決事項需經全體股東所持表決權的三分之二以上同意，對于不符合企業(yè)戰(zhàn)略方向的事項國有大股東可實行一票否決。董事會由7名成員組成，國資股東、外部投資者、員工持股平臺分別根據股權比例委派相應數量董事;經營高管人員由董事會按市場化方法選聘及考核，打破國有企業(yè)經理人選聘和任用的“行政化”問題。

“開會不是走過場，每一個重大決策都會經過充分討論，給予各方發(fā)表意見的機會，我們戰(zhàn)略投資人履職行權得到了保障。”潘建平回憶道，在2018年收購上市公司國旅聯合的過程中，董事會多次征求意見，有券商、投行背景的股東也及時提示風險、給出專業(yè)意見，保證了交易的順利推進。

當然，也有被否決的議題。“對旅游集團的發(fā)展方向，要求聚焦主業(yè)，不能發(fā)展房地產。”曾少雄舉例說。

值得注意的是，國資的監(jiān)管方式也實現了“管資本”與“強監(jiān)管”的有機結合。國有出資人通過股東會行使職權，并通過派出董事表達股東意愿，不直接干預企業(yè)的日常經營活動。

“授權放權力度很大，企業(yè)體制機制搞活了。”潘建平強調，同時國有出資人監(jiān)管在防范企業(yè)風險上發(fā)揮了很大的作用。

在曾少雄看來，在股權多元的公司治理體系下，集團、戰(zhàn)略投資者、國有出資人、員工持股團隊、子企業(yè)各方不斷磨合，最終形成了利益共同體、命運共同體、價值共同體。

變身份 帶著風險金來“打工”

“帶著風險金來打工。”曾少雄如是解釋江旅集團公司治理體系中經營層避免盲目決策的底層邏輯。

據介紹，此次混改中，111名持股核心骨干與戰(zhàn)略投資者“同股同價同權”，以2億元現金入股成為“創(chuàng)業(yè)合伙人”。

江旅集團資產財務部總經理鄧雨鷗正是其中一員，2015年從某央企辭職前來的他，堅信“跟著目前的團隊干有前途”，改革后整個企業(yè)會有進一步起色。

15位原事業(yè)單位班子成員也主動放棄身份、自掏腰包成為股東;集團混改中成功籌集了4億元專項資金用于1700多名經營類事業(yè)單位職工轉企改制，在依法保障改制員工待遇的同時有效減輕了公共財政負擔。

“這次改革非常徹底，所有的經營班子成員都持股，而且身份全部實現市場化，這種轉換是很難的。” 江旅集團黨委委員、副總經理何新躍目前擔任著員工持股平臺執(zhí)行合伙人代表。

據介紹，在推進核心骨干持股過程中，江旅集團依法注冊成立兩級持股平臺企業(yè)，一級平臺作為企業(yè)持股平臺，推選執(zhí)行合伙人代表參加股東會議;四個二級平臺作為吸納員工投資款、入股一級平臺的主體，督促員工按相應份額籌資、繳款。堅持“崗位持股”方式，實行“股隨崗設、崗變股變、人離股轉”的原則，保持優(yōu)勝劣汰的競爭機制，避免持股固化僵化。

“打破了大鍋飯，又打破了小鍋飯，讓這個水始終是保持流動的。”何新躍介紹說，此次員工持股試點還有一大創(chuàng)新便是譴責追責制度的建立實施。

2018年3月，江旅集團出臺了《江西省旅游集團核心骨干持股合伙人經營管理譴責追責制度(試行)》，持股平臺企業(yè)普通合伙人牽頭組成工作小組，對有損合伙企業(yè)利益、有損公司利益的不履責、亂履責的行為，進行有別于公司經營管理層面的合伙人內部監(jiān)督處理。

“旅游產業(yè)是高度市場競爭的第三產業(yè)，這項制度從道德和經濟利益雙重層面對持股員工監(jiān)督管理，有效激發(fā)了大家的主人翁意識，也進一步督促大家決策要慎重，經營要用心。”曾少雄向《經濟參考報》記者解釋說，譴責追責與實際業(yè)績差距掛鉤，分為懲罰性退出、中性退出和良性退出，其中，懲罰性退出最高也只僅退回當初入股金額。

“從2019年開始年度書面述職。有合伙人覺得自己完不成業(yè)績，就主動提出辭職，退出了合伙企業(yè)，退出持股。”何新躍介紹說。

在完善核心員工持股管理的同時，江旅集團還深入推進勞動用工制度、績效考核制度以及薪酬分配制度的市場化改革，全面構建管理人員能上能下、員工能進能出、收入能增能減的市場化經營機制。

例如，員工不論從何種機構調入，都要放棄原有身份成為“企業(yè)人”;建立獎懲分明的賞罰體系，既為員工搭建發(fā)展平臺，也對不適合、不勝任的建立降級和退出機制;突出業(yè)務崗位的績效考核與激勵導向，績效工資總額占企業(yè)工資總額比例不低于60%;打破分配平均主義，企業(yè)分管不同部門的經營班子成員薪酬分配系數差距應在10%-30%之間浮動。

這種正、負激勵于一體的機制，極大激發(fā)了員工干事創(chuàng)業(yè)的熱情，企業(yè)勞動生產率逐年攀升，年均復合增長率達到32.4%，強力助推企業(yè)快速發(fā)展。

三連跳 錨定整體上市

混改后，江旅集團還加大與資本市場對接力度，成功實現資本市場“三連跳”。

2017年12月在江西省股交中心成功發(fā)行私募可轉債12億元;2018年7月上交所批復非公開發(fā)行20億元公司債券，并成功發(fā)行;2019年1月，通過收購，獲得國旅聯合股份有限公司(600358.SH)控股股東地位。

在放大國有資本功能、增強國有資本控制力影響力的同時，江旅集團生產經營也實現跨越式發(fā)展，有效保證了國有資產的保值增值。

以投資、并購等方式，先后整合景區(qū)、酒店、旅游餐飲、旅游快速消費品和特色商品等企業(yè);打通線上旅游渠道，通過互聯網平臺“贛游通”整合近800家渠道商、千余條旅游線路產品;整合線下資源，首創(chuàng)“旅游消費節(jié)”，促進線路及資源產品集中采購、集中交易，推動旅游消費升級……

不創(chuàng)新，無江旅!無創(chuàng)新，不江旅!江旅集團將自己定位為“旅游大消費生態(tài)圈共享平臺”企業(yè)，不斷推動“旅游+大消費+大健康”產業(yè)布局的快速發(fā)展。“目前公司在江西省內確立旅游龍頭地位，主要指標達到了中國旅游企業(yè)20強，在中國旅游產業(yè)界也有一定的影響力。”曾少雄稱。

數據顯示， 2019年末該公司資產總額262.7億元，同比增長119.69億元，增幅83.69%;凈資產45.69億元，同比增長9.08億元，增幅24.79%;完成經營性現金回流65.2億元，增幅204.62%;實現營業(yè)收入37.26億元，同比增長18.19億元，增幅95.39%;主營業(yè)務利潤10.94億元，同比增長3.74億元，增幅51.95%;實現利潤總額1.3億元。

“以前是抓經營促上市，從2020年開始就要抓上市促經營，爭取再用兩年左右實現整體上市。”曾少雄透露。

他進一步描繪了未來的發(fā)展圖景：業(yè)務聚焦旅游大消費，突出資產回報率，實現100億元以上的銷售收入，利潤總額5億元以上，全面建立上市公司風控體系，提升員工隊伍素質。

一系列的改革也將隨之鋪開。據《經濟參考報》記者了解，目前江旅集團正在推進第二次增資擴股，引入新的投資者。

曾少雄坦言，這背后的直接動因是降杠桿，此前擴張?zhí)鞂е仑攧粘杀颈容^高。同時，通過增資擴股，讓社會對集團混改進一步重視支持，提升信用評級。此次增資擴股中，江西國控將繼續(xù)增持，保持控股地位，體現堅定推動混改的決心。而且，員工持股也將跟進，從而進一步吸納人才，增強企業(yè)內生活力。

“這次增資擴股的實施，說明集團混改效果顯著，得到了眾多投資者的認可。”潘建平建議，未來進一步提升內部管理、完善風控。

科學監(jiān)管體系的建立已在江旅集團未來計劃中，曾少雄強調要防范貪腐風險、財務風險、制度風險等，“反腐倡廉關乎企業(yè)能否走得長遠，而分配不公、協(xié)同度不夠導致的內部矛盾，將對企業(yè)發(fā)展形成重大侵蝕。”

企業(yè)的發(fā)展關鍵在于人。按照曾少雄的設想，下一步要形成高質量的人才團隊和有效管理，使得人力資源與其他生產要素協(xié)同發(fā)展。同時，要對各經營單元整體進行考核評級，調動普通員工的積極性，實現真正與市場接軌的人力資源優(yōu)化機制。

與此同時，“進一步聚焦旅游+大消費+大健康主業(yè)，真正提高我們的運營資產、運營產品的質量和規(guī)模效應。”他認為要線上、線下同步下功夫。

“愿各方股東一起攜手向前走，讓混改這個花進一步結出好的經營成果。”潘建平如是希望。(王璐)

關鍵詞： 江旅集團 混改 整體上市